36氪领读｜只喜爱做拿手的事？当心堕入“才能圈套”

liukang20241天前998吃瓜74

36氪专门为读书设立了【36氪领读】栏目，挑选一些值得读的书，并供给一些书摘。期望你手边有一本满足的书，让读书这场运动继续下去。才干是优势，咱们都知道；才干一起也是圈套，咱们却不知道。全球50大办理思想家埃米尼亚伊贝拉经过许多研讨发现，假如陷在自己拿手的作业中，会侵吞更为重要的战略性考虑时刻，终究咱们的才干会成为咱们展开的圈套。

咱们都喜爱做那些咱们拿手的事。运动教练告知咱们业余高尔夫球手花费太多的时刻操练他们最拿手的招式，而疏忽了其他各个方面也需求更多的操练。相同地，每年咱们都会看到，在一个新的技能发布后，从前在某一范畴具有威望的领导者失掉了他的领导职位。

这正是由于日常作业占有了进行战略性考虑的时刻，然后让你没有时刻去做一些更有价值的事。正如运动员、公司办理者以及专业人士相同，他们把精力过度地出资到过错的作业上——由于他们以为曩昔让他们取得成功的东西在将来也会继续发挥效果。但终究咱们会发现自己堕入了一个窘境，那便是之前的那些日常作业现已不能再满足新环境的需求了。

下面咱们来看看某饮料厂商分公司总司理杰夫的故事。杰夫是一个十分优异的出售，因而被选拔成了出售司理。此外，他还接连两次担任区域主管，并取得了不错的成果。他在第三次使命中被派去了印度尼西亚，尽管此次使命的规划和规模都比之前更大，但看起来作业性质和之前的两次都相同。

所以两年今后，每个人都以为这是一个很好的改动机遇了，杰夫自己也以为他所做出的这些成果能让他担任更高的职位。可是老板却不再给杰夫分配新的使命了，由于杰夫在印尼的成果并不是很好，所以老板现已开端重用其他人了。

终究产生了什么事呢？尽管和之前比较，杰夫没有什么失误，可是他的老板现在期望能看到杰夫有更强的领导才干，而杰夫的体现并没有很超卓，所以老板不确认他是否有才干担任更高的职位。

在老板看来，杰夫很有或许要失掉总司理的方位了。由于公司在当地商场需求新的数字技能来完结新展开，而公司里只需拉吉夫一个人与这方面的技能专家有联络。

而性格外向的、长于人际交往的杰夫关于IT技能以及数据方面的事没有一点儿耐性，可是他的商场司理拉吉夫却对这方面特别感喜好。他们两人的喜好点不同使得他们之间的沟通变得十分困难。

拉吉夫以为他的作业是把新的商场技能与事务方针结合起来，作为会集品牌集团的联络中心，为它们评价并挑选技能供给者，辅佐其制造新的数字商业模型。

而杰夫期望拉吉夫把更多的时刻放在与集团的经销商树立关系上，由于这是杰夫最基本的出售战略，而且他以为拉吉夫没有尽到一个出售应尽的责任。所以每次他们进行谈论时，说话都会堕入僵局。而杰夫并不知道他的老板正是很忧虑他处理欠好这样的团队问题。

此外，老板很不满足他常常疏忽公司的严重举动，由于他的疏忽，那些品牌公司和相对应的功能安排都未能及时地获取信息并参加进来。一开端，杰夫的老板关于他这种特立独行的就事办法还比较有耐性，由于他的举动还比较决断。

但现在老板很不确认他是否可以习惯这个改动莫测的环境。使用曩昔的阅历，杰夫在印度尼西亚的使命中也取得了必定的成果。

可是电子商务活动需求领导者们学会把一切的作业都归入营销的范畴，例如，要学会怎样直接用网络来宣扬品牌信息。可是杰夫仍是继续他之前的干事办法，而不论公司其他人的定见。

不出预料，他所带领的团队没有再取得更多令老板满足的成果。杰夫不断地干与部属们的作业细节，而这正是阻止团队展开的原因。领导者训练指导教师马歇尔戈德史密斯（Marshall Goldsmith）恶作剧地把这种微观办理行为描述为“让自己在团队里过于有价值”（Add Too Much Value）。

杰夫期望老板能给他分配新的使命，但不幸的是，正是他自己让自己变成了团队里不行短少的一部分，以至于没有其他人能接任他的职位。下面让咱们来剖析一下杰夫是怎样让自己堕入才干圈套的。

咱们很乐于去做那些咱们拿手的事，所以就会一向去做，终究就使得咱们会一向拿手那些事。做得越多，就越拿手，越拿手就越乐意去做。这样的一个循环能让咱们在这方面取得更多的阅历。而它就像是毒品相同，咱们被它深深招引，由于咱们的高兴和自傲都来源于它。

它还会让咱们产生误区，让咱们信任咱们拿手的事便是最有价值的且最重要的事，所以值得咱们花时刻去做。正如一个十分坦白的办理者从前跟我说的，要跳出这样一个循环是很难的一件事。他说：“我开罪了许多人，由于我与他们常常就需求先处理什么作业的问题产生争执。

然后来我逐渐了解了：你忙于做你喜爱的以及你以为重要的事，这便是问题地点。由于这会让他人觉得你不尊敬他们。你就会问自己，我想做这个吗？我应该去做可是或许永久不乐意去做。”

他和杰夫很像，他们总是处理他人的问题。当老板们没有与重要的客户树立联络时，杰夫就去做这个作业。假如账单呈现问题，他就会急着赶去处理。

他为了老板们而作业，而不是他的团队。“假如我看到财政上呈现了问题，我无法坐视不论。”杰夫或许会这样说，“我有必要尽力去处理直到作业都办好了我才定心。”

他的部属和他开了个打趣：他们依据亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）闻名的金字塔模型，做了一个“杰夫的需求等级”（Jeff's Hierarchy of Needs）金字塔。在最底层（生理需求）的下面，他们多加了一层名为“处理问题”。

杰夫喜爱这个金字塔，由于它和他心里想的相同。在他处理问题的时分，最基本的需求是：自己有才干掌控作业的成果。

当咱们把时刻分配在那些咱们拿手的事上时，就只能花更少的时刻在其他作业上，而这些事相同很重要。咱们所遇到的问题不在于咱们做了什么，而是咱们疏忽了什么（即没有学到什么）。由于阅历和才干一般是一个良性（或恶性）循环，当需求那种才干时（常常需求的话），咱们就能进一步使用它。因而这就形成了咱们一方面领导才干很强，但其他方面的领导才干远远缺乏的局势。

就像许多办理者相同，杰夫把太多精力放在细节上——尤其是在他的专业范畴规模内，而且对他的团队进行了太多的微观办理，以至于团队的成果彻底由他一个人来领导完结。而他所疏忽的作业是什么呢？他许多作业都没有做到：没有为自己拟定一个更安稳的改动战略。

没有考虑到公司的需求；没有与团队的重要成员产生过深化的说话，或是摆出领导者的架子来告知他们该怎样处理作业；没有让在远方的老板了解到满足的信息。而这些并不是由于杰夫没有才干去做，而是由于他不知道该怎样去做，才干让这些事看起来是值得去做的。

一朝一夕，你需求花更多的时刻去学习新的东西。当咱们越拿手某些东西时，花时刻做其他事的时机越小。使用咱们所拿手的事获取报答要比探究新范畴（单薄却有潜力的范畴）所获取的报答在时刻和空间上都更清晰、更挨近。这种学习的自我强化特点让人们在短期内能保持他们其时的关注点。

可是，当咱们正在为咱们的成果尽力时，才干圈套就会呈现。假如咱们可以完结或是过量完结老板给的使命时，他们就会让咱们留在其时的方位上，由于在这个职位上，咱们可以体现得很好，因而这个岗位需求咱们。可是他们又常常以咱们没有体现出满足的领导潜能为托言来粉饰这个实在的原因。

不管你现在正在做什么，你有或许正在阅历着某种程度的“自己着手去做”的改动进程。这意味着你不仅仅要对自己的展开担任，还需求了解什么时分是你向着优异领导者改动的最佳机遇，即便现在没有什么新作业要做。假如不测验寻觅任何新的时机来展开自己，那么你就永久没有办法触摸新的作业使命，升职这种作业也不会产生，也就没有办法继续前进到下一个作业阶段。

你应该从哪儿开端做起呢？本书的中心观念是，成为一名优异领导者的仅有办法便是要先体现得像一个领导者。举动，即改动你的干事办法，重建并使用你的人际关系网络以及改动展现自己的方法，可以提高你的外在体现力，改写你对领导力的了解，还能改动促进你继续前进的动力。

改动外在体现力可以改动你是谁，你能做什么以及你的价值观，从而改动你的主意。在国际不断改动以及你不断生长的进程中，你也会随之不断地改动自己。

这儿值得着重的一点是：身边的每一个人都会告知你，假如想成为一名优异的领导者，那就需求学会自省反思，清楚地知道自己想要什么，增强自我认识。这些主张都很好，可是这只会在改动后期起到效果，而一开端你有必要要先有一些新的阅历，要不然你所反思的成果只会停留在曩昔。

内涵洞察力是外在体现力的反映，而并不是发明外在体现力的源泉。弄清楚你想要成为什么样的领导者并不是你生长之路上的起点，而是在改动你外在体现力的时分取得的成果。你有必要把传统的“先考虑后举动”的观念反过来，这样才干成功地完结改动。

跳出你之前专业范畴的规模，不再去亲身干预一切的作业细节，把时刻更多地用来考虑战略性问题，树立杰出的人际关系网络以及更多地学会做自己——一切的这些改动并不是一夜之间就能完结的。这个改动进程是需求一点一滴堆集起来的，绵长且弯曲，会遇到许多困难——在你到达你想要的方针之前，会花费很长一段时刻。

整个进程也会充溢紊乱苍茫的杂乱心境，会迷失方向，遭受波折，有许多预料之外的改动，可是一切的这些阅历都是在为内涵的改动做准备。改动进行到必定的时分，咱们需求开端将改动内涵化，将一切的阅历联络在一起，开端反思这些阅历的含义地点。

以一种新的方法来行事不仅仅会改动咱们的主意——咱们以为什么是重要的，什么是值得去做的，还会改动未来咱们将会成为什么样的人。

以举动作为起点，然后进行反思，终究便能重新认识自己。不管咱们是决定要换岗到一个新的公司，或展开一项新的作业，又或是继续待在本来的岗位，都在不断地尽力在安排或在作业中变得愈加优异，并学会在最大程度上做自己。

经过反思新的阅历，咱们能更清楚地看到自己的方针，然后去寻找它，就像爱尔兰哲学家兼作家查尔斯汉迪（Charles Handy）所说的过“咱们自己的日子”（A Life of Our Own）。

你的尽力怎样才干得到报答

十多年前，INSEAD开设了领导者训练课程，我担任了三年的课程首要担任人。学术研讨是我的终生作业，写文章和做研讨都是我的喜好，我信任我可以做得很好，并从中取得报答。上课是一回事，可是要把课上的内容实在付诸实践又是另一回事。而且最让我受不了的是，担任该课程占用了我太多的时刻，让我没有时刻做我喜爱以及我拿手的事：写书和写文章。

我记住在我担任课程担任人的榜首年里，我变得越来越苍茫。我的使命是带领我的团队方案好该课程的战略重点。这意味着我需求做的正是上课时给学生们教育的内容：设定方向，谈论战略方针；想办法让团队表里的首要出资者买下咱们的主意；安排各式各样的会议，如重要会议的会前及会后谈论，1对1会议以及小组非正式会议，等等。可是不管我怎样尽力，团队成员都会对我提出的观念有贰言。这件事对我来说是一个不小的冲击，使得我的心境变得十分抑郁。

我清楚地记住在我接任该职位一年里举行的每一次部分会议。我测验花许多时刻在一些重要的问题上与小组成员达到一致。但我发现每次会议，我简直都是在和同一群人谈论相同的问题，他们所说的东西和一年前所说的没有什么不同，这令我很绝望。

我记住其时我对自己说：“花在这些谈论上的时刻，我都可以用来写一两篇新论文了。至少我所支付的时刻是会有报答的。”

然后，我认识到我面对的问题正是我课上的学生们所遇到的问题。我并没有做好领导作业，是由于我觉得带领团队并不是我实在的作业。所以，我并没有投入满足的时刻，并比及我一切的支付得到报答。又正由于发现尽力没有报答，所以我觉得之前所花的时刻看起来是没有价值的。

假如我觉得这件事没有价值，就只会敷衍一下作业使命：做方案，开会，给咱们分配一下使命，进行成果评价，安排课程，训练新教师，调停对立，定时地举行庆功宴、欢送会或是各种节庆活动。你所看到的是，我并没有在领导什么，这份作业实在是让我消耗心神。

关于我而言，成为一名优异的领导者并不代表要抛弃之前一切的作业。相反，它需求咱们学会怎样正确分配时刻——在什么作业上多花时刻，什么作业上少花时刻，可以参加一些什么样的新活动。

不过不变的是，咱们都尽量不抛弃之前所做的作业，然后承受一些新的责任（一般都很无趣，由于或许都不是咱们自愿想做的事），而且不会自动去考虑咱们需求参加一些什么样的新活动。

关于这份领导作业，我的观念十分有局限性，是一种消沉的自我强化（Self-reinforcing）观念。我一向处于被迫的状况，想着只需完结作业使命就好，而不是自动去完结日程方案。更糟糕的是，其他人的日程方案是由我来安排的——我需求花许多时刻和精力来做，但对我的领导功率简直没有任何影响。

由于压力过大，我也没有参加团队外的任何活动——本可以和其他搭档或是参加其他项目的志愿者进行谈论沟通。我乃至没有参加那些关于我学术作业十分重要的活动，由于我现已好久没有宣布新文章了。正如大多数办理者相同，我的主意与我的领导责任产生了抵触。

四年前，当我开端着手写这本书的时分，我再次接任一个为期三年的领导使命。这次我怅然地承受了，而且很享用这个作业，并为我所取得的成果感到骄傲。我并没有把时刻都放在作业上（这样一来，就有更多时刻用来写文章），仅仅是把关注点放在一些十分重要的作业上。

这些作业都能促进团队生长，而且扫除许多阻止，为团队吸收更多优异的人才，并能让团队成员继续他们的研讨——这些作业到终究都取得了提高。其他一些不太重要的作业就不必花太多时刻去做。

我的一个搭档刚接任办理使命时，也曾和我说领导作业让他觉得精疲力竭。风趣的是，他也是一个研讨领导力的专家。我问他关于领导作业的观念是什么，他答复我说，你需求先有一个清晰的方针。关于他来说，这份作业便是为他的团队而服务。

“这是一个很崇高的方针，”我说，“但终究是为了什么而服务呢？”他没有一个清晰的作业方案，没有挑选出最重要的作业以及那些能产生重要影响的事。

是什么改动了我呢？许多作业。在接手第二项使命之前，我地点的委员会和谈论小组给我展现了校园里各个部分的运作状况，协助我更多地了解我专业范畴之外的搭档。在校园外，我也扮演不同的人物：我参加了哈佛商学院的巡视委员会（Visiting Committee）。

参加了咨询委员会，参加国际经济论坛领导者训练项目，参加每年的达沃斯论坛及其全球议程理事会。我的人际关系网络也越来越广泛。我对新活动也越来越感喜好，因而花在那些没有报答的作业上的时刻也越来越少。

我可以继续展开下去，你应该了解，这是由于经过那些新的阅历，我的主意也现已产生了改动。

曩昔的阅历有用吗

乔布斯在他闻名的斯坦福大学毕业讲演中说道，他在大学时停学去做了其他事，比方去上美术课，而这个阅历对多年今后他所出产的苹果产品的外观及触感产生了很大的影响。他从来没有想过这个喜好喜好会对后来所取得的成果产生至关重要的效果。

“向前展望时你不能把点点滴滴的阅历联络在一起，只需在向后回忆时才干发现它们之间的联络。”他总结道。

正如乔布斯相同，在你刚开端改动的时分，或许并不能发现你的阅历会对你产生什么样的效果。你不知道它们能协助你走到哪儿。可是它们会让你的主意产生耳濡目染的改动，在你反思时能让你了解更多新的东西，促进你找到一些更有含义的方法对你在作业和日子中产生影响。

尽管领导者改动是一个很绵长的进程，可是阅历往后，新的领导身份就会改动为实在的你，它能促进你花更多的时刻来“施行领导力”（Doing Leadership），你能从更多的人身上学到新的东西，终究你的才干会得到认可，你也能从中取得高兴。

它还会对你参加什么样的活动形成影响，由于你会更多地挑选参加一些能提高领导才干的活动。有时分，这条改动之路终究会让你的作业也产生改动；有时分，也仅仅会让内涵产生改动：你的价值观和自我认知会产生改动。

这是一件很有价值的事，所以让咱们现在就开端举动起来吧！

书名：《才干圈套》

作者： [美] 埃米尼亚·伊贝拉

作者简介

【美】埃米尼亚伊贝拉（Herminia Ibarra）

全球50大办理思想家（Thinkers50）之一，哈佛商学院巡视委员会成员，欧洲工商办理学院安排行为学教授，国际经济论坛全球议程理事会成员，作业与领导力展开方面的专家，首要研讨领导力展开、人才办理以及女人作业展开，其在《哈佛商业谈论》及各类一流学术期刊上宣布过许多文章，著有畅销书《作业身份：十分规战略重塑你的作业》。

内容简介

咱们很乐于去做那些咱们拿手的事，所以就会一向去做，终究就使得咱们会一向拿手那些事。做得越多，就越拿手，越拿手就越乐意去做。这样的一个循环能让咱们在这方面取得更多的阅历，但却简单堕入才干圈套，在其他方面无法打破。

每个人都要特别警觉这种才干圈套，防止把许多时刻花在日常小事上。假如你想取得更多更好的展开，就要从日常小事中摆脱出来，改动到进行更多战略性考虑、在日常作业外树立人际关系网络、提高影响力等可以给你继续带来价值的作业上，这样你才干在各范畴取得更好的展开。

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